調(diào)研領(lǐng)導：鄭波濤
發(fā)布于：2023-09-26
調(diào)研主題
企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展方向
調(diào)研方式及過程
5月19日，圍繞集團“信息化建設(shè)，提升管理效能”，在北京安捷工程咨詢有限公司西南研發(fā)中心開展集團安全管控系統(tǒng)建設(shè)及運用、物業(yè)管理erp系統(tǒng)專題調(diào)研。
5月22-31日，召開專題調(diào)研座談會，通過進一步細化經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，深入研究集團整體營收及成本情況、集團存量資產(chǎn)效益狀況，重點研究項目管理分公司未來企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃和前一階段關(guān)于酒店投資分析方案，找準存在的問題，創(chuàng)新發(fā)展思路。
6月1-2日，為深入研判酒店投資運營發(fā)展方向，赴成都天府投資集團萬怡酒店及成都興城集團酒管公司調(diào)研學習。
6月7日，為結(jié)合要求研究酒店投資運營實施有效路徑，與開投集團金通公司開展酒店運營經(jīng)驗座談，交流學習。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題
一、站場集中建設(shè)周期接近尾聲
過去集團以公交站場建設(shè)為主，未來三年公交站場建設(shè)接近尾聲，如何延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成自身核心競爭力實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型發(fā)展，是急需研究的課題。
二、現(xiàn)有資產(chǎn)效益不足
集團現(xiàn)有資產(chǎn)分布散、位置偏、規(guī)模小，可經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)少，經(jīng)營性現(xiàn)金流嚴重短缺，資產(chǎn)收益率低的客觀現(xiàn)實難以在短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)。
三、傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到?jīng)_擊
隨著電商、直播帶貨等網(wǎng)絡(luò)消費方式的發(fā)展，租賃市場供需關(guān)系發(fā)生顛覆性逆轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的純租賃不能適應(yīng)集團物業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要。
四、自營商業(yè)活力不足
自營商業(yè)體量不足，商業(yè)經(jīng)營受體制約束，僵化缺乏活力，尚處在摸索路徑、培育市場的階段，商業(yè)運營優(yōu)勢尚未能轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢。
整改思路建議
深入貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，把握國家和市委市政府的政策導向，結(jié)合重慶東站片區(qū)、各自營商業(yè)項目的區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、TOD上蓋開發(fā)資源特色等，以填補商業(yè)短板、壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、夯實發(fā)展底盤為目標，有選擇有針對性地招商合作，并推進個性化商業(yè)運營應(yīng)是集團發(fā)展的出路。具體有以下幾點建議：
一、謀篇布局，強化頂層設(shè)計強根基
一是以集團“四大主業(yè)”產(chǎn)業(yè)布局為主線，梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理矩陣，整合集團人才隊伍，集中優(yōu)勢力量做強集團“四大金剛”發(fā)展根基。二是堅持產(chǎn)城融合思路，利用重慶東站高鐵樞紐輻射“通達優(yōu)勢”，結(jié)合自身條件與區(qū)位產(chǎn)業(yè)特點，開發(fā)建設(shè)站前核心區(qū)、文體會展中心等產(chǎn)業(yè)聚集圈，深耕站城一體化產(chǎn)業(yè)鏈市場，不斷“補鏈、延鏈、強鏈”，打造城市開發(fā)中心、西部開放高地、成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟圈面向東盟示范工程。有力發(fā)揮重慶東站經(jīng)濟引擎作用、區(qū)位優(yōu)勢、資源特色和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，為集團創(chuàng)利增收注入強勁動力。三是進一步總結(jié)沙坪壩鐵路綜合樞紐等TOD綜合開發(fā)成功經(jīng)驗，不斷優(yōu)化項目服務(wù)功能，發(fā)揮品牌示范效應(yīng)，將集團打造成為成渝地TOD綜合開發(fā)區(qū)頭部企業(yè)，拓展軌道TOD開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈增效。
二、創(chuàng)新思路，酒店自創(chuàng)品牌添活力
以雙堰項目酒店為試點，立足于自主投資運營，為自創(chuàng)中端商務(wù)酒店連鎖品牌為方向，務(wù)實開展可行性論證、投資回報測算和內(nèi)部資源整合；同時從集團全局出發(fā)，戰(zhàn)略思考酒店自主經(jīng)營的標準化、品牌化、連鎖化和平臺化發(fā)展規(guī)劃與實施路徑，建立完善對應(yīng)的市場化指標體系和考核運行機制。
一是嚴控成本。從建設(shè)成本、經(jīng)營成本、管理成本三條主線出發(fā)，結(jié)合市場化經(jīng)營酒店實際情況，制定詳盡成本控制程序和考核方案，確保酒店自營持續(xù)健康發(fā)展。
二是連鎖布局。系統(tǒng)思考集團東站、南坪、微電園等項目酒店經(jīng)營的可行性，根據(jù)開發(fā)節(jié)點層層推進，提前謀劃、提前布局。
三是品牌鍛造。把創(chuàng)建集團連鎖自主品牌，形成標準化、產(chǎn)品化、市場化的酒管系統(tǒng)作為發(fā)展目標。
四是改革創(chuàng)新。聚焦市場化，將外部市場機制、價值規(guī)律引入企業(yè)內(nèi)部,解決粗放問題,用改革創(chuàng)新機制推動管理的精、細、嚴，從客觀上不斷提升企業(yè)競爭力。
五是激勵考核。建立有效的激勵與考核機制是勢在必行，市場上酒管公司普遍使用的績效考核中的彈性薪酬制、末位淘汰制要用，股權(quán)激勵中法律和規(guī)章沒有禁止的員工持股、高管跟投也要試。
三、智慧加持，推動集團信息化管理水平
數(shù)智驅(qū)動貫徹“科技興企”，高質(zhì)量推動集團信息化系統(tǒng)建設(shè)及運用。借助科技和信息技術(shù)優(yōu)勢，拓展多元化產(chǎn)品線，加強數(shù)據(jù)分析和數(shù)字化研究能力，優(yōu)化管理線、降低生產(chǎn)成本、提升競爭力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。
一是通過新技術(shù)利用和數(shù)字化升級改造，提升集團各管理環(huán)節(jié)精準掌握施工現(xiàn)場、經(jīng)營項目和管理項目的實時情況，提升經(jīng)營管理質(zhì)量和效率。利用三維可視化技術(shù)、無人機、智能監(jiān)測等方式，對項目建設(shè)、資產(chǎn)經(jīng)營、物業(yè)管理等進行精細化管理，實現(xiàn)全程數(shù)字化的監(jiān)督和控制。
二是全面提升快速收集、匯總、處理、分析集團各個環(huán)節(jié)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的能力，為高效決策提供數(shù)據(jù)支撐；力求探索出一套可操作、可復(fù)制、可推廣的信息化管理系統(tǒng)和高可靠性、高擴展性和高安全性數(shù)字管理平臺。
調(diào)研成果轉(zhuǎn)換進度
